Oferta exportable

Actividad 1. Proceso de exportación

Introducción

La exportación de productos mexicanos es cada vez una necesidad para que las empresas alcancen la competitividad comercial, un factor determinante sin duda es conocer las actividades que se derivan del proceso de exportación.

El proceso de exportación se refiere a los procedimientos que se deben realizar para el envío legal de mercancías nacionales o nacionalizadas, para su uso o consumo en el exterior.

Esta actividad tiene como propósito identificar los pasos del proceso de exportación, a fin de colocar la unidad de negocio en el extranjero. Por lo tanto, la actividad abarca temas como: a) Proceso de exportación, b) Concepto de exportación, y c) Componentes del proceso de exportación.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

Del producto y la empresa que seleccionaste en la unidad 1, elabora un bosquejo del proceso de exportación para tu producto. Puedes apoyarte en los contenidos nucleares y en las sugerencias de búsqueda que se encuentran en los contenidos de la unidad.

I. Proceso de exportación

I.1. Conceptualización del término y ventajas de su práctica

Con relación al proceso de exportación, se indica en la antología de la materia que “la actividad exportadora constituye una importante alternativa de desarrollo, para las empresas en lo particular y de manera general para el país” (Universidad Abierta y a Distancia de México [UnADM], sin fecha). En este sentido, “las exportaciones son una forma eficaz de promover los productos nacionales aprovechando las oportunidades que se derivan de las relaciones comerciales que México tiene con diversos países” (UnADM, sin fecha).

Fuente: Google images.

Pero, ¿qué ventajas tienen los empresarios que exportan sus productos? En la figura 1. se muestran algunas de tantas ventajas que los exportadores pueden alcanzar.

Figura 1. Ventajas para los empresarios que exportan.

Fuente: UnADM (Sin fecha).

En términos de la antología de la materia, los sectores que más exportan son: a) el energético, b) el automotriz, y c) el agropecuario.

I.2. Etapas del proceso de exportación

Para el caso de México, la Secretaría de Economía (UnADM, sin fecha) ha definido el proceso de exportación en cuatro etapas o pasos, mismos que se indican en la Figura 2.

Figura 2. Etapas del proceso de exportación.

Fuente: Secretaría de Economía (Citada por UnADM, sin fecha).

Con relación a cada una de las etapas que se muestran en la Figura 2, se puede comentar lo siguiente:

En cuanto a la etapa 1, se puede decir que aquí se tiene que buscar que la empresa se encuentre adecuadamente constituida y que cuente con todos sus procesos internos bien definidos y con los controles adecuados para un efectivo funcionamiento.

En cuanto a la etapa 2, se tiene que tener la certeza de que resulta viable el hecho de que la empres pueda o no exportar.

Por lo que hace a la etapa 3, se trataría de ya estar ejerciendo la actividad exportadora, aun cuando todavía no se tiene toda la experiencia necesaria para dicha actividad.

Finalmente, por lo que se refiere a la etapa 4, aquí es cuando la empresa ya ha alcanzado cierta madurez o experiencia en actividades de exportación; es decir, ya tiene plenamente identificado cuál es el proceso que debe seguir para el propósito de la exportación de su (s) producto (s).

II. Etapa 1. Empresa consolidada

II.1. Aspectos legales y fiscales de la empresa (acta constitutiva y RFC).

La empresa determinada para realizar la exportación se denomina “Frutas y Legumbres de San Luis Potosí, S.A. de C.V.”, cuyo RFC es FLS9041201CY5.

Se trata de una empresa legalmente constituida, conforme a las leyes mexicanas y se encuentra al corriente en sus obligaciones administrativas y fiscales.

II.2. Descripción detallada del producto a exportar.

El producto seleccionado para exportar es el aguacate. El nombre científico del aguacate esPersea americana Mill.

Fuente: Google images.

De acuerdo con información emitida por la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación [SAGARPA] (2017):

“El árbol del aguacate es frondoso y de hoja perenne; tiene una floración muy generosa que cuaja en fruto en un porcentaje muy alto.

Sus flores son perfectas en racimos; sin embargo, cada flor abre en dos momentos distintos y separados, es decir, los órganos femeninos y masculinos son funcionales en diferentes tiempos, lo que evita la autofecundación. Las flores abren primero como femeninas, cierran por un periodo fijo y luego abren como masculinas en su segunda apertura. Cada árbol puede llegar a producir hasta un millón de flores y sólo 0.1% se transforma en fruto. 

El fruto es la baya de una semilla, oval, de superficie lisa o rugosa, con rango de peso amplio (entre 120 y 500 g). Es de color verdoso y piel fina o gruesa; cuando está maduro, la pulpa tiene una consistencia como de mantequilla dura y su sabor recuerda levemente al de la nuez. Es muy rico en proteínas y en grasas con un contenido en aceite de 10 a 20 por ciento”. 

- Establecimiento de la plantación

La siembra se hace por trasplante; la distribución puede ser de 0.60 x 0.60 x 0.60 hasta 0.80 x 0.80 x 0.80 m. Los suelos más recomendados para su proceso son los de textura ligera, profundos, bien drenados, con un pH neutro o ligeramente ácido (5.5 a 7) (SAGARPA, 2017). 

Fuente: Google images.

- Condiciones edáficas y clima

Con relación a este producto, señala la SAGARPA (2017) que el aguacate “es sensible al frío y a la humedad ambiental, por lo que se aconseja su establecimiento en regiones libres de heladas y de vientos calurosos y secos. La temperatura y la precipitación son los dos factores de mayor incidencia en el desarrollo del cultivo; en cuanto al segundo, se considera que 1,200 mm anuales bien distribuidos son suficientes. Por lo tanto –según la SAGARPA–, “se recomienda su cultivo en altitudes entre 800 y 2,500 m, en suelos arcillosos o franco-arcillosos, siempre que exista un buen drenaje”. 

Fuente: Google images.

- Usos del aguacate

Se utiliza como complemento de todo tipo de comidas debido a su alto contenido de proteínas, vitaminas y minerales. De su rica materia grasa pueden extraerse aceites que, una vez procesados, son utilizados en la industria cosmética y farmacéutica (SAGARPA, 2017). 

- Oferta exportable de aguacate

El aguacate es uno de los productos más exitosos de la exportación agroalimentaria nacional. México es el principal proveedor del mercado internacional con una aportación de 45.95% del valor de las exportaciones mundiales. En Estados Unidos es promovido y consumido en eventos con alcance internacional, como el Super Bowl, en el cual se han llegado a consumir 100,000 toneladas durante el día del evento Atlas Agroalimentario, 2015; citado por SAGARPA, 2017). 

La demanda de este fruto se ha incrementado en 26 países que incluyen integrantes del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el Acuerdo Estratégico Trans-Pacífico de Asociación Económica (TPP), el Tratado de Libre Comercio del Triángulo Norte (TLCTN), así como China, países miembros del bloque de la Unión Europea y países con los que México no tiene acuerdo de libre comercio, que en conjunto consumen casi 1.7 millones de toneladas (SAGARPA, 2017).

En 2016 las exportaciones mexicanas representaron un porcentaje muy significativo de las importaciones de aguacate en los siguientes países: Guatemala, 100%; Canadá, 95.41%; Japón, 92.72%; Estados Unidos, 91.32%, y El Salvador, 90.23 por ciento (SAGARPA, 2017). 

En el contexto productivo, de las 205,250 hectáreas sembradas en 2016, el 88.31% de la superficie se encuentra mecanizada, 82.34% cuenta con tecnología aplicada a la sanidad vegetal, mientras que 76.65% del territorio sembrado con este cultivo contó con asistencia técnica. Por otro lado, 45.98% de la producción es de modalidad de riego y el resto de temporal (SIAP, 2017; citado por SAGARPA, 2017). 

En la tabla 1 se muestran las estimaciones y crecimiento de la exportación de aguacate para México, durante el período comprendido entre 2016 y 2030.

Tabla 1. Estimaciones y crecimiento de las exportaciones de aguacate para México. 2016-2030.

Fuente: SAGARPA (2017).

* Representa la participación del valor de la producción de 2016 con respecto al PIB agrícola del mismo año.

** Estimaciones realizadas por la Coordinación de Asesores de la Subsecretaría de Agricultura.

***Estimada con base en la capacidad instalada actual, rendimientos de referencia históricos y considerando que no se incrementará la frontera agrícola reportada en 2016.

Nota: Las cifras oficiales pueden no cuadrar debido a redondeo y/o reexpresión.

II.3. Posición de la empresa en el mercado nacional.

Frutas y Legumbres de San Luis Potosí, S.A. de C.V. es una empresa que apenas inicia su participación en el mercado internacional. No obstante lo anterior, se considera que la empresa se encuentra en una posición que le puede permitir su inserción en la exportación del aguacate hacia el mercado extranjero, en este caso Suecia como país seleccionado para hacer llegar este producto.

Sobre este aspecto, comenta Herrero (Sin fecha) que conocer dónde está posicionado un negocio es fundamental, tanto para poder garantizar la supervivencia de la empresa, como para evolucionar en el mercado siguiendo alguno de los caminos adecuados posibles. Por lo tanto, en términos de este autor, es conveniente tener información y respuesta para algunas preguntas como:

§  ¿Quienes son mis competidores?

§  ¿Quiénes de mis competidores son mejor que yo y por qué?

§  ¿Cuál es mi cuota de mercado?

§  ¿Qué nivel de servicio doy y cómo lo valoran mis clientes? ¿Mejor o peor que al de mi competencia?

§  ¿Vendo un producto o servicio de calidad? ¿Y mi competencia?

Por lo que hace la determinación de la posición de la empresa en el mercado, Herrero (Sin fecha) indica que la mejor manera de tener información al respecto es preguntando directamente a los clientes, ya que ellos son los que perciben la oferta de manera global, tanto la de nuestra empresa como la de la competencia. En este caso los estudios de mercado son herramienta que permiten determinar a las empresas su posición en el sector en el que se mueven, en un momento dado. 

Existen otras maneras de conocer la posición de las empresas en el mercado como por ejemplo los informes Gartner, los cuales son el resultado de un proceso de investigación en un determinado segmento, valorando escenarios diferentes para los próximos 5 a 10 años y usando como base análisis financieros, información de presupuestos de determinadas industrias e informes de la economía de los gobiernos (Herrero, sin fecha).

Es así que una de las formas de representar los resultados Gartner son los gráficos que llaman “Cuadrante mágico”, y en ellos se posiciona a los principales competidores de un mercado de manera visual, de tal manera que queda una foto del mercado en el momento de generar el análisis del mismo. Esta imagen no es fija, pudiendo ser muy diferente en la siguiente captura del estado del arte del mismo, unos meses más tarde (Herrero, sin fecha).

II.4 Proveedores de productos de calidad.

En el siguiente cuadro se muestra una relación de los proveedores de aguacate a los cuales puede recurrir la empresa para la compra de producto para exportar:

Fuente: Publicidad Nacional (sin fecha).

II.5. Información de la capacidad instalada y aprovechada.

Según Guerrero, Reyes y Villegas (2017), el tamaño técnico de la empresa indica la capacidad de producción de la misma por unidad de tiempo. Al ritmo de producción que efectivamente es posible operar la planta se conoce como capacidad real de operación. Es así que en palabras de las mencionadas autoras, el aprovechamiento del tamaño técnico se obtiene de la capacidad real entre la capacidad instalada. Generalmente la planta no trabaja a su capacidad instalada debido a diversos factores externos, como son (Guerrero, Reyes y Villegas, 2017): falta de disponibilidad de materia prima y habilidades de los operarios. En este caso el tamaño técnico se define por la capacidad de empaque de materia prima  que se planea exportar, y esto depende de la maquinaria a utilizar.

Según exponen Guerrero, Reyes y Villegas (2017), la maquinaria que se utiliza debe tener una capacidad de 646 kg/hr. La cual sólo se usará el 80% es decir 517 kg/hr; tomando en cuenta que se trabajara en turnos de 8 horas diarias y únicamente de lunes a viernes, se puede calcular la capacidad de la maquinaria diaria multiplicando las 8 horas diarias por la capacidad de la maquinaria, y de esta manera calcular la capacidad semanal, mensual y anual, quedando de la siguiente forma: 

Fuente: Guerrero, Reyes y Villegas (2017).

Se pudo llegar a la conclusión que la capacidad instalada o máxima es de 992,576 kg. disponibles al año apoyado únicamente del tiempo y la maquinaria disponible.

Por cada tonelada procesada únicamente el 72% de esta puede ser clasificada en un calibre de exportación, lo demás será comercializado o devuelto con los mismos productores para venta y/o consumo nacional, por tal motivo se determinó que la capacidad máxima de producción es empacar 714,655 kg. Al año.

Con base a la capacidad de la maquinaria se calculó la capacidad a empacar y para el inicio de operaciones se calculó el total de kilogramos diarios por los primeros 45 días. 

Fuente: Guerrero, Reyes y Villegas (2017).

II.6. Información para demostrar que existen finanzas sanas.

Con relación a este aspecto, expone Banco Base (2018), que la salud financiera de las empresas se basa, entre otros factores, en la productividad y el óptimo manejo del dinero, para lograr ambos objetivos es necesario adoptar ciertos principios básicos que guíen la toma de decisiones.

Comúnmente se dice que las finanzas en las empresas son saludables cuando dependen en mayor medida de las ventas y menos de fuentes de financiamiento externas, llámense créditos empresariales o emisión de bonos (Banco Base, 2018).

Toda deuda contraída con terceras partes suele ir acompañada de un costo financiero que, si no se maneja adecuadamente, puede resultar un lastre para la rentabilidad de la organización. Por ello, aun cuando el financiamiento pueda ser necesario en algún momento del desarrollo del negocio, es necesario fortalecer la productividad y rentabilidad de la empresa, para no poner en riesgo su supervivencia. En este sentido, es importante que tomes en cuenta que llevar una buena gestión del capital humano ayudará a que impulses su productividad, y que optimizar los recursos te llevará a alcanzar la rentabilidad (Banco Base, 2018).

II.7. Estructura precisa de costos.

En términos del sitio Emprende Pyme. Net (sin fecha), la estructura de costos de una empresa queda definida por el peso que cada elemento del proceso de producción tiene en el costo total de una unidad.

En este sentido, existen dos tipos de costos, los fijos y los variables. Los costos fijos son aquellos que dependen de las ventas, como el alquiler de la oficina, las facturas energéticas, los sueldos de los trabajadores, etcétera. Por lo que hace a los costos variables, son aquellos que varían en función del volumen de ventas alcanzado. Ejemplo de estos tenemos los gastos de envío, de producción, etc.

Para realizar un análisis de costos de una empresa se deberá tener en cuenta los costos de producción, los costos de comercialización y los costos financieros. En este sentido, la mayoría de los expertos apuesta n por recurrir al modelo de negocios canvas, puesto que es muy útil para definir la estructura de costos. Esto se debe a que este paradigma lleva a identificar cuáles serán las actividades clave de la empresa, o sus recursos y canales de mayor importancia, por lo que estas consideraciones permitirán responder de una forma más certera sobre dónde residen los mayores costos (Emprende Pyme. Net, sin fecha).

III. Etapa 2. Viabilidad exportadora

III.1. Medición del potencial del exportador: presentar autodiagnóstico, instrumento de medición, resultados, gráficas, dictamen, interpretación y estrategias de acción.

Según De La Hoz, González y Santana (2016), existen ciertas variables que están asociadas con la competitividad exportadora, mismas que se muestran en la tabla 2.

Tabla 2. Variables asociadas a la competitividad exportadora.

Fuente: De La Hoz, González y Santana (2016)

Además, en palabras de De La Hoz, González y Santana (2016), son varios factores clave los que se deben tomar en cuenta al momento de medir el potencial exportador, tal como se indica en la tabla 3.

Tabla 3. Factores clave en la medición del potencial exportador.

Fuente: De La Hoz, González y Santana (2016)

Frutas y Legumbres de San Luis Potosí, S.A. de C.V., será la encargada de comprar la producción en el árbol durante el tiempo de cosecha, previa contratación de personal, quien será el responsable de la recolección. La propia empresa será la responsable de la selección del producto que se exportará, de empacarlo en cajas de cartón con las siguientes especificaciones:

·      Peso = 10 kilogramos aproximadamente.

·      Las medidas de la caja para el empaque serán = 43 x32.6 x 17.5 centímetros.

·      El aguacate se colocará en dos charolas divididas que permitirán su protección para el transporte.

III.2. Fijación de precio de la unidad exportable, siguiendo un modelo.

En términos de ProMéxico (2010), “el precio es uno de los elementos más relevantes para competir”; aunque no es el único elemento que debe considerarse, ya que en la medida que se conozca más información sobre el tema, dependerá en gran medida que la empresa y su producto permanezca en los mercados internacionales.

Es importante considerar que el precio es el único elemento generado de ingreso y éste también debe ser considerado como un medio de comunicación con el comprador al proporcionar una base para juzgar el atractivo de una oferta y está influido por la interacción de factores internos y externos de la empresa (ProMéxico, 2010). 

De acuerdo con lo anterior, se debe considerar que el precio está altamente determinado por la estrategia competitiva que se haya definido previamente y debe recalcarse su importancia en términos de la imagen y mensaje que desea transmitirse al consumidor (ProMéxico, 2010).

 Sigue exponiendo ProMéxico (2010) que para definir un precio y elaborar una cotización internacional es importante contar con información precisa de cada uno de los tres elementos básicos. En términos muy generales, dicha información es la siguiente:

a. De la Empresa: Costos de producción, incluyendo las adecuaciones al producto y a su envase, etiquetado y empresa al exportar.

b. Del Mercado:Precios de referencia de la competencia o de productos similares, demanda, estructura del mercado y clientes potenciales.

c. De la Logística: Gastos asociados a la exportación.

Con esta información se deben definir tres aspectos en materia de cotizaciones:

1. Determinación del precio y límites de negociación.

2. Políticas de venta y descuentos.

3. Determinación de los términos de comercio internacional a utilizar.

En este caso, Frutas y Legumbres de San Luis Potosí, S.A. de C.V., para la fijación del precio con relación a los proveedores, utilizará la fórmula que se muestra en la siguiente ilustración:

Fuente: ProMéxico (2010).

Por lo que se refiere a los compradores, la empresa se apoyará en la fórmula que se muestra en la siguiente ilustración:

Fuente: ProMéxico (2010).

III.3. Medición de la capacidad administrativa y logística.

En términos de Carro y González (sin fecha), las actividades logísticas de la empresa se centran en tres áreas:

vProceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento que posea, 

vProceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas, y 

vProceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo. 

Las técnicas logísticas utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribución son muy similares. Por ello la logística empresarial pretende integrarlas y dar un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas de marcado (Carro y González, sin fecha). 

En el siguiente cuadro figuran las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución, que no implica que siempre sean consideradas, de forma exhaustiva, para todas las empresas, ya que depende del grado de madurez en la implementación del concepto de logística integral.

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las restantes, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión logística de la empresa en los inicios del desarrollo de la función logística (Carro y González, sin fecha). 

El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido. La gestión de inventarios, tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda. La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales (distribución) (Carro y González, sin fecha). 

La definición de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que tener todas las actividades de la cadena logística. La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir, el momento de efectuarlas y la planificación de los productos. De acuerdo con el canal de distribución se establece la cuantía de los componentes y la secuencia y el ciclo de productos., lo cual repercute en el funcionamiento logístico global, pero en particular, en la gestión de inventarios y la eficiencia del transporte; por eso, a veces, se consideran las dos actividades como funciones del departamento de producción (Carro y González, sin fecha). 

El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o nivel de protección que se tienen que dar a los materiales para evitar pérdidas y para que no se deterioren. El tratamiento de mercancías implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos. La gestión de la información abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, que da soporte a todo el sistema logístico (Carro y González, sin fecha). 

En resumidas cuentas, la gestión de la logística empresarial no tan sólo implica la gestión del transporte, almacenaje, embalaje y manipulación de materiales para la distribución, sino también el procesamiento de pedidos, las gestión de inventarios y algunos elementos de la producción y de compras. Es decir, donde quiera que haya una actividad por el control del suministro. El movimiento y almacenaje de productos y materiales actualmente se considera parte de la cadena de suministro total y, en consecuencia, dentro de la responsabilidad de la gestión logística. Hoy la logística es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del director logístico, con la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la empresa, desde los proveedores hasta los clientes, está cada vez más presente en el organigrama de las empresas (Carro y González, sin fecha). 

III.4. Evaluación de los recursos financieros para la exportación.

Según expone Pro México (Sin fecha), Bancomext desarrolló en México un programa de factoraje internacional sin recurso que brinda a los exportadores cobertura de riesgo sobre sus cuentas por cobrar de exportación directa, administración del portafolio, certeza de recuperación de cobranza y financiamiento.

Pero, ¿cómo funciona? En las siguientes imágenes se muestra lo conducente:

III.5. Evaluación de las alianzas productivas.

Según señala el CIAT (2013), “las alianzas productivas son una herramienta importante en la cartera del Banco Mundial en América Latina y Caribe, utilizada en muchos países, bajo diferentes definiciones”.

Las alianzas productivas se conforman de cuatro elementos, como son (CIAT, 2013):

III.6. Elaboración del plan de exportación (elaborar un índice de los puntos que se han desarrollado hasta la unidad 2).

Antes que nada, resulta conveniente definir qué es un plan de exportación. En este caso, ConnectsAmericas (Sin fecha) señala que “un plan de exportación no tiene una estructura predeterminada ya que varía en función de los productos, servicios y características particulares de cada empresa. Según detalla la publicación titulada Plan de negocios internacional de exportación de ProMexico, ‘lo que se busca con la planificación de un negocio de exportación es penetrar sistemáticamente un producto o servicio en los mercados internacionales maximizando la eficiencia y la rentabilidad’”.

En el siguiente cuadro se exponen cuáles son los puntos clave que debe contener un plan de exportación.

Descripción del negocio Es importante exponer información detallada acerca de la empresa. En especial una descripción de su capacidad, experiencia y habilidades para poner en práctica el proyecto. Según detalla Con tu negocio, definir las fortalezas y debilidades de la empresa también es recomendable. Además, debemos incluir los objetivos a largo y corto plazo, si hay antecedentes de un plan de negocios de exportación, la estrategia de inserción al mercado meta, y la descripción del producto o servicio. Este último punto debe abarcar desde las clasificaciones arancelarias, descripción del consumo y segmentos de mercado, principales productos competidores, tecnologías, normas de calidad, adaptaciones del producto, costos y precios para el cliente hasta investigaciones y desarrollo de nuevos productos. Análisis de mercado Todo plan de exportación debe incluir a dónde se quiere exportar y las características de dicho mercado. Esto incluye aspectos políticos, legales, económicos y socioculturales. Según ProMexico, es importante que se incluya “una descripción de la industria en el mercado a exportar, análisis de la competencia, segmentación de mercado y barreras arancelarias.” Recursos humanos En la publicación titulada, Elaboración del plan de Negocio de exportación de PromPeru, el Lic. Paredes Bullón detalla que es valioso “exponer el capital humano con los que cuenta la empresa para enfrentar el proyecto de exportación”. Cualquier información relacionada a la experiencia y competitividad en los diferentes aspectos del comercio internacional, la estructura organizacional de la empresa y del área internacional es beneficioso. Además, es importante detallar si su empresa cuenta con asesores externos en el área de comercio internacional como así también las alianzas estratégicas. Operativa Según ProMexico, esta es la parte principal del plan de exportación. En esta sección se define una estrategia de penetración al mercado meta compatible con los objetivos de largo plazo que tenga la empresa. Se debe exponer que es factible de llevar a cabo la operación desde el punto de vista administrativo, técnico, financiero, y comercial. Es necesario incluir todo aquello relacionado a los aspectos internacionales de la operativa como también de la producción. A continuación están detallados los elementos que deberían contener estos dos segmentos. Aspectos Internacionales: - Precio de Exportación - Logística internacional - Requisitos formales para exportar/importar - Barreras arancelarias y no arancelarias - Cotizaciones (INCOTERMS) - Contratos, formas de pago, negociaciones - Envase/embalaje - Seguros - Promoción - Distribución - Actividades de desarrollo del mercado - Contactos en el extranjero Aspectos de Producción: - Materias primas - Calidad y normas - Capacidad - Instalaciones - Localización - Mano de obra - Subcontratación - Proveedores - Tecnología - Inventarios Riesgos Según PromPeru, un aspecto importante  del plan de exportación es “la Identificación de los problemas potenciales que puedan tener un efecto negativo en el proyecto”. Además se deben detallar los planes de contingencia para contrarrestarlos. Una de las formas más fáciles de mitigar los riesgos que pueda llegar a tener la operación contratando un seguro de crédito a la exportación. Este seguro otorga cobertura a las ventas a crédito realizadas en el mercado internacional (exportaciones en cobranza). Por ejemplo, la página de Internet de la Compañía de Seguros de Crédito Continental señala que el seguro protege al exportador de los siguientes riesgos: ·       Guerra, guerra civil, revolución u ocupación del territorio por fuerzas extranjeras ·       Expropiación o confiscación, requisición de mercadería ·       Retraso en la transferencia de divisas por falta de divisas o instrucciones de gobierno ·       Cancelación de permisos de exportación o importación ·       Cancelación unilateral del contrato por el gobierno del importador Proyecciones financieras Según detalla Con Tu Negocio, muchas pequeñas y medianas empresas carecen de proyecciones financieras adecuadas para elaborar un plan de exportación sólido. Con respecto a las finanzas, el empresario debe exponer: con qué recursos cuenta para llegar a cabo el proyecto de exportación, información financiera histórica, flujo efectivo, estados financieros, principales razones financieras de liquidez, de actividad y de rentabilidad.  Sumario Este segmento contiene ni más ni menos que un resumen del plan de exportación. Su propósito es presentar en una manera concisa la situación actual de la empresa y los planes para la nueva operativa. Según detalla Con Tu Negocio, debe incluir el perfil de la empresa, una descripción precisa de qué consiste el negocio, descripción del producto o servicio que se ofrece, ventajas competitivas, y requerimientos financieros. Indudablemente un plan de exportación es una herramienta fundamental para que las pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica y el Caribe se integren cada vez más y de mejor manera al mercado internacional. Muchas pequeñas y medianas empresas cuentan con la mayoría de la información anteriormente mencionada pero la desorganización y falta de experiencia puede llevar a que no prospere la expansión hacia el mercado internacional. Elaborar adecuadamente el plan de exportación no solo ayudara desde un punto de vista comercial, sino que le permite a la empresa a evaluarse a sí misma, generando mayor participación y conciencia de la operativa. Como todo instrumento de gestión, el plan debe ser flexible y adaptable, permitiendo su revisión a medida que avanza la operativa.

Fuente: ConnectAmericas (Sin fecha).

III.7. Apoyos financieros: listado de organizaciones y requisitos.

En este sentido, Bancomext (ProMéxico, sin fecha (b)) cuenta con los siguientes productos como apoyos para las empresas exportadoras:

Además, existen otras instituciones de crédito como las siguientes, que también proporcionan apoyo en este sentido:

III.8. Características del mercado meta del país receptor.

En la Tabla 4 se muestran las características generales de Suecia, como país destino del aguacate mexicano.

Tabla 4. Características generales de Suecia.

Característica	Descripción
Situación	Suecia se encuentra entre Noruega y Finlandia. Suecia está separada de Finlandia por el Mar Báltico.
Superficie	Superficie total: 449,964km². Tanto por ciento en agua: 8,66%.
Población	Censo: 9.514.406. Densidad: 22 habitantes /km².
Bandera	La bandera de Suecia consiste en un paño azul con una cruz de oro (amarillo). La norma actualmente vigente que regula los colores y la composición de la bandera sueca es la Ley de Banderas de 1982.
Idioma	Sueco.
Densidad de población	- El número de hombres es mayor que el de las mujeres. - La tasa de mortalidad es media al igual que la de la mortalidad. La densidad de dicho país es baja respecto a otras de otros países europeos. - Tasa de natalidad (nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas): Para este indicador, El Banco Mundial proporciona datos para Suecia desde 1960 a 2011. El valor medio para Suecia durante ese período fue de 12.54 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas con un mínimo de 9.9 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 1999 y un máximo de 16 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 1964. - Tasa de mortalidad (mortalidad en un año por cada 1.000 personas): Para este indicador, El Banco Mundial proporciona datos para Suecia desde 1960 a 2011. El valor medio para Suecia durante ese período fue de 10.5 mortalidad en un año por cada 1.000 personas con un mínimo de 9.5 mortalidad en un año por cada 1.000 personas en 2011 y un máximo de 11.5 mortalidad en un año por cada 1.000 personas en 1988.
Religión	La religión predominante en Suecia es la luterana. Sin embargo la mayor parte de las religiones del mundo también tienen su representación por todo el país.
División administrativa	Suecia está dividida administrativamente en 21 län, un término equivalente al de provincia, condado, departamento o feudo. También existe una división histórica en 25 landskap (provincias, regiones, o comarcas históricas) que no tienen importancia administrativa, pero si cultural. En cada provincia administrativa (län) existe un gobierno civil (länsstyrelse) que es dirigido por el gobernador civil nombrado por el gobierno.
Capital	Estocolmo
Forma de Estado	El Gobierno de Suecia es una monarquía constitucional basada en la democracia parlamentaria.
Gobierno actual	Los asuntos del gobierno de Suecia son dirigidos por un gabinete de ministros, el cual es liderado por el Primer Ministro. El gabinete y el Primer Ministro son responsables de sus actos ante el Riksdag, que es el parlamento. El rey, que desde 15 de septiembre de 1973 ha sido Su Majestad el Rey Carlos XVI Gustavo, Rey de Suecia, no tiene ninguna competencia y no es parte ni del ejecutivo ni el legislativo.
Situación económica	La economía de Suecia es la 33.ª mayor del mundo. Ayudado por su pacifismo y neutralidad durante todo el siglo XX, el país alcanzó un patrón de vida envidiable, bajo un sistema mixto de capitalismo y beneficios sociales. Suecia tiene un moderno sistema de distribución de renta, un excelente sistema de telecomunicaciones interno y con el extranjero, además de una mano de obra bien instruida.
Importaciones y exportaciones	- Exportaciones: $204,2 miles de millones (2011 est.) $160,4 miles de millones (2010 est.) - Importaciones: $187,4 miles de millones (2011 est.)  $149,5 miles de millones (2010 est.)
PIB	Producto Interno Bruto (PIB) per capita: $40,600 (2011 est.) $38,900 (2010 est.) $37,000 (2009 est.)
Deportes relevantes	Los dos deportes más populares en Suecia son el hockey sobre hielo y el fútbol. La selección de hockey sobre hielo sueca (Tre Kronor) ha ganado el Campeonato Mundial de Hockey sobre Hielo ocho veces, siendo el tercer país con más medallas. Además ganaron la medalla de oro en las olimpiadas de 1994 y 2006. Por su parte, la selección de fútbol ha tenido buenos éxitos en pasadas copas mundiales, siendo sub-campeones en el mundial de Suecia 1958, y quedaron en tercer lugar dos veces, en Brasil 1950 y Estados Unidos 1994. Después del fútbol, los deportes ecuestres tienen el mayor número de practicantes, además de que Gotemburgo cuenta con un centro ecuestre de importancia internacional. Otros deportes practicados comúnmente en el país incluyen el golf, las pruebas de atletismo y varios deportes de equipo como el balonmano, el floorball, el basquetbol y el bandy.
Costumbres más importantes	Las costumbres de Suecia son casi las mismas que en el resto de Europa. Como en muchos países de Escandinavia, sacarse los zapatos al entrar a una casa es la norma. Esto tiene un fin práctico más que tradicional: con lo húmedo o nevado que puede ser el clima es mejor evitar ensuciar la casa. De todas formas pregunta a tus anfitriones antes de hacerlo. Los suecos son personas muy preocupadas por respetar la privacidad. Ejemplo de ello es que tanto los vendedores como los camareros sólo reciben a los clientes con un breve saludo. Es normal que tengas que pedir atención. Los fumadores tienen el panorama complicado. En Suecia no está permitido fumar en ningún establecimiento cerrado, llámese restaurantes, hoteles y hasta bares. El país tiene una tradición pacifista (no tienen una guerra desde 1814) y tolerante. Es el país industrializado que más refugiados a tomado en relación a su población y son los anfitriones del Premio Nobel. Por ello cualquier tipo de comentario intolerante es muy mal visto. Los suecos celebran el 30 de abril y el 1 de mayo la fiesta de origen pre-cristiano llamada la Noche de Walpurgis. Durante estas fechas, la gente quema todo aquello de los que se quieren desprender: puertas viejas, papeles, árboles podados o cajas de cartón. El Día de todos los Santos es una fecha de dignidad en Suecia. Se acostumbra a encender velas en las tumbas de los familiares. El paisaje que se genera es muy bonito.
Sistema educativo	En Suecia, la asistencia a la escuela es obligatoria para todos los niños de 7-16. La edad en que los niños pueden empezar la escuela es flexible: 6, 7 u 8 años de edad. La enseñanza obligatoria es gratuita. El mismo nivel de la educación ha de ser proporcionada en todo el país, con el objetivo de proporcionar una plataforma para futuros estudios. "La escolaridad obligatoria" incluye la escuela de enseñanza general obligatoria, la escuela sami, la escuela para sordos y con deficiencias auditivas y la escuela obligatoria para los niños con dificultades de aprendizaje. Dentro de la educación primaria, podemos diferenciar cuatro tipos de escuelas, en función de los diversos destinatarios/as: "Compulsory school". Sería el equivalente a la escuela normalizada en España. Atienden a estudiantes de entre 7 y 16 años. Los cursos se dividen a lo largo de dos semestres. Aquí escolarizan a aquellos niños/as que por deficiencias mentales no han sido aceptados en otros centros de enseñanza obligatoria. “Special school”. Son para chicos/as con deficiencias sensoriales (auditivas, visuales y del lenguaje). Comprende 10años de formación (desde los 7 hasta los 17 años). “The Sami School”. En ellas atienden a almunos/as con altas capacidades intelectuales. Desde los 7 hasta los 13 años, incluyendo una escuela especializada donde atienden a alumnos/as desde 1 a 6 años. Este tipo de centros pueden encontrarse dentro de Compulsory School, por lo que para acceder a ella los requisitos son semejantes. “Children with special dissabilities”. Este tipo de escuelas se dividen en dos; por un lado está la escuela comprensiva (para alumnos/as con deficiencias intelectuales) y por otro, la escuela de entrenamiento (estudiantes con deficiencias intelectuales intensas). Además tienen derecho a un décimo año escolar (voluntario) para ampliar o profundizar sus conocimientos. Abarca desde los 7 hasta los 19 años. La educación secundaria superior. Todos los jóvenes en Suecia que han terminado la enseñanza obligatoria tienen derecho a tres años de escolaridad en secundaria superior. La educación secundaria superior proporciona una plataforma de conocimiento para estudios posteriores y para su futura carrera. Este nivel también comprende los regulares de la escuela secundaria superior para los jóvenes con dificultades de aprendizaje. Secundaria superior, ofrece varios tipos de programa: 17 programas nacionales, que duran 3 años. Estos se dividen en cursos obligatorios, cursos optativos, individuales materias básicas y las opciones de trabajo del proyecto. Hay un total de 17 programas nacionales. También se ofertan programas individuales para los alumnos con necesidades educativas particulares. Esto podría incluir, por ejemplo los alumnos que quieren hacer un aprendizaje específico. Especialmente diseñan programas locales, que combinan temas de los diversos programas nacionales. Educación de adultos: Hay muchos tipos de educación de adultos en Suecia, con un número de directores diferentes. Puede consistir en cualquier cosa de la educación para adultos nacionales o municipales de cursos de la empleabilidad, la formación de personal o de la propia formación para las personas en el trabajo. La educación financiada con fondos públicos para adultos incluye: Educación de adultos municipal. Consiste en la educación básica de adultos, enseñanza secundaria superior y post-secundaria (cursos de formación). Educación de adultos para personas con problemas de aprendizaje. Sueco para inmigrantes (SFI). Otro tipo de educación de adultos a los cursos de formación complementaria, que son los cursos financiado por el gobierno al margen de las del sistema de educación pública. Universidades y colegios universitarios. Universidades suecas y colegios universitarios ofrecen muchos una sola materia en los cursos y programas de estudio. La formación se divide en tres niveles sobre la base de uno al otro: Nivel básico (tres años) Nivel avanzado (de uno a dos años) Investigación a nivel (de dos a cuatro años) El alcance de un curso o un programa de capacitación se acredita en créditos de educación superior. Un semestre de estudios a tiempo completo corresponden a 30 créditos de educación superior. Un año académico a tiempo completo un total de 60 créditos de educación superior. Todo el entrenamiento dentro de la universidad se ve agravado por los cursos. Un curso cubre generalmente entre 7,5 y 30 créditos de educación superior.

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados de https://sites.google.com/site/sueciabyt/caracteristicas-generales

III.9. Selección del agente aduanal (tres fuentes de información donde encontrar a los agentes aduanales).

En la siguiente figura se muestra una relación de agentes aduanales hacia los cuales la empresa se puede dirigir para la contratación de sus servicios:

III.10. Contratación del agente aduanal (listado de requisitos).

Según Chávez (2018), es muy importante tomar en cuenta varios factores antes de tomar la decisión de contratar un agente aduanal, tales como:

            1. Entender la figura del agente aduanal.La facultad que tiene el Agente Aduanal está publicada mediante el artículo 159 de la Ley Aduanera. Estar facultado implica llenar una serie de requisitos por parte de la autoridad, por lo que será necesario asegurarse de que el Agente Aduanal, tenga su patente vigente y sus pedimentos salgan con su firma y no con otra patente.

            2. Conocer a tu Agente Aduanal. Existen empresas que rentan patentes o trabajan en conjunto con un Agente o Agencia Aduanal. Esto no es malo, sin embargo, al ser el Agente Aduanal una persona facultada directamente por la autoridad fiscal, lo lógico es que debamos conocer a esa persona que compartirá una seria responsabilidad con la empresa.

            De esta forma, se podrá detectar si el Agente Aduanal está familiarizado con la operación, su capacidad de respuesta directa y su nivel de conocimiento en relación al producto.

            3. El tamaño no lo es todo. La responsabilidad que tienen los Agentes Aduanales es la misma tratándose de una Agencia pequeña o gigante. La capacidad técnica y operativaque tienen las agencias no se mide en función del tamaño sino en la habilidad de su personal y del Agente para revolver problemas, coordinar los despachos y seleccionar las mejores prácticas aduanales de acuerdo a las necesidades de cada cliente.

            Si la empresa apenas comienza, entonces no se requiere un Agente Aduanal demasiado grande que no podrá brindar el servicio y asesoría que se necesita. En este caso, se podrá contactar a las Asociaciones de Agentes Aduanalespara recomienden en base a las características de la empresa, al agente ideal.

            4. Realiza períodos de prueba y analiza los resultados.Esto es posible gracias a que la ley prevé que las empresas puedan trabajar con uno o más Agentes Aduanales, dándoles el encargo conferido por embarque o por periodos de tiempo.

            Es muy recomendable que antes de que se haga una prueba con un Agente Aduanal, se elabore un criterio para evaluarlo,en base a su capacidad de respuesta, flexibilidad, conocimiento de tus mercancías, así como honorarios y costos.

            5. Patente local y corresponsalías.Se recomienda trabajar con un Agente Aduanal que tenga su patente en donde se tendrá el grueso de las operaciones. Si la mayoría de las operaciones es por una aduana marítima, convendrá siempre que el principal Agente Aduanal sea alguien que viva o despache en ese puerto.

            Lo mismo aplica si se tienen más operaciones aéreas; se debe asegurar que el Agente Aduanal tenga oficina propia en la aduana del aeropuerto por donde se realizarán las operaciones. Lo mismo para los despachos terrestres.Esto permite tener una comunicación directay sin terceros entre el importador/exportador, Agente Aduanal y autoridad de la aduana local.

III.11. Logística de distribución. Evidencia de canales y medios de distribución.

Los canales de distribución más importantes son las grandes cadenas de supermercados y los importadores especializados en productos orgánicos. Hay pocos importadores de productos alimenticios en Suecia, tanto convencionales como orgánicos; especialmente reducida es la cantidad de importadores de frutas. Un dato interesante es que del comercio de importación de frutas frescas en Suecia, más del 90% es realizado en Helsingborg, una ciudad portuaria situada sobre el Estrecho de Oresund, en el sudoeste de Suecia, frente a las costas de Dinamarca (Embajada de la República Argentina ante el Reino de Suecia, 2015).

Fuente: Google images.

III.12. Envase y embalaje del producto. Evidencia fotográfica.

Para el empaque del producto seleccionado, se seguirán algunas propuestas realizadas por Esquivel (2015), quien recomienda el envase tipo alvéolo, el cual asegura la protección del aguacate del lugar del almacén hasta su destino final (Véase Figura 3).

Figura 3. Envase tipo alvéolo.

Fuente: Google images.

En palabras de Esquivel (2015), la mejor opción para el embalaje es utilizar la caja de cartón (Véase Figura 4), ya que nos brinda los siguientes resultados:

• La maduración del aguacate.
• El porcentaje de pérdida de peso del aguacate es menor.
• Se mantiene el nivel de firmeza y del aceite propio del aguacate.
• El empaque corrugado usado en las líneas de producción y almacenaje en medios fríos o húmedos requiere tener una resistencia a la humedad y agua, a fin de asegurar una buena estiba de las cajas, disminuir las fallas, mejorar el manejo y realzar la apariencia del empaque en su cadena de suministro y clientes.
• Protección contra impactos, vibraciones, luz, polvo y robo durante la manipulación, el almacenamiento y la entrega.
• Presentación y promoción mediante la utilización de las cubiertas exteriores como soporte de información y publicidad.

Figura 4. Caja para embalaje de aguacate.

Fuente: Google images.

Con relación al empaquetado del aguacate, se requiere observar la norma NOM-128.SCFI-1997 INFORMACIÓN COMERCIAL-ETIQUETADO DE PRODUCTOS AGRÍCOLAS-AGUACATE. En este sentido “la información comercial indicada en la etiqueta debe ser veraz y describirse de forma tal que no introduzca a error respecto a la naturaleza y características del producto, con características ostensibles, legibles e indelebles, en idioma español, sin perjuicio de presentarse además en otros idiomas y debe contener los siguientes datos (Esquivel, 2015):

• Nombre o razón social del producto o empacador y, en su caso, del importador.
• Nombre genérico del producto “aguacate” y variedad de dicho producto.
• Grado de clasificación.
• Fecha de empaque
• Contenido promedio en kilogramos, pudiéndose expresar además en otras unidades.
• Nombre del país y región de origen.

Fuente: Google images.

III.13. Promoción evidencia de plan de publicidad y promoción internacional.

En la siguiente ilustración se presenta un boceto del producto a exportar:

IV. Etapa 3. Exportación

IV.1. Estrategia en la recepción de pedidos del cliente potencial.

La importación de fruta fresca a Suecia se rige por un complejo conjunto de leyes, reglamentos y normas de la UE y las directivas nacionales. Estos requisitos se refieren a los aranceles de importación, así como la normativa en materia de seguridad y calidad de los alimentos. Además, el propio comercio de frutas y verduras ha desarrollado una serie de normas y requisitos. La Pólitica Agrícola de la Unión Europea tiene como objetivo: a) Aumentar la productividad agrícola en la región; b) Garantizar que los agricultores tengan un nivel de vida equitativo; c) Estabilizar los mercados; d) Seguridad en el suministro; y e) Garantizar que los consumidores tengan acceso a los productos a precios razonables. La UE regula el mercado de frutas frescas de diferentes maneras. Las características principales son: apoyo a las organizaciones de productores, varias medidas para mantener los precios de frutas y verduras (sobre todo con la determinación de los derechos de aduana) y normas de calidad (Embajada de la República Argentina ante el Reino de Suecia [ERARS], 2015).

El mercado sueco para las frutas frescas se puede dividir en tres segmentos principales; el sector de la venta al por menor de alimentos, el sector de servicios de alimentos y la industria de fabricación de alimentos. Se puede estimar que el nivel de mayoristas/minoristas y servicios de alimentos en conjunto representan aproximadamente el 80% de las compras totales y la industria de fabricación concentra el 20% restante (ERARS, 2015).

IV.2. Negociación de INCOTERMS.

INCOTERMS por sus siglas en inglés significan, International Commercial Terms. Son “Términos Son “Términos de Compra Venta Internacional”, establecidos por la CCI (Cámara de Comercio Internacional de París).

1. El objeto de los INCOTERMS es el de establecer un conjunto de reglas internacionales para la interpretación de los términos más utilizados en el Comercio Internacional. Así podrán evitarse las incertidumbres derivadas de las distintas interpretaciones de tales términos en diferentes países, o por lo menos reducirse en gran medida.

2. A menudo las partes de un contrato tienen un conocimiento impreciso de las distintas prácticas comerciales utilizadas en sus respectivos países. Esto puede dar pie a malentendidos, litigios y procesos, con todo cuanto esto implica pérdidas de tiempo y dinero. 

Los INCOTERMS están divididos en cuatro grupos, diferenciados por la letra con los que comienzan “E”, “F”, “C” y por último “D”. En algunos INCOTERMS existe una división por el medio de transporte, algunos están enfocados exclusivamente para el tráfico marítimo, ya que éste es el medio utilizado para el 75% del comercio mundial, el resto de los INCOTERMS son para los demás medios o tipos de tráfico. 

Los INCOTERMS no sustituyen a los contratos internacionales de compra-venta, son parte de ellos y sirven para delimitar legalmente las responsabilidades en el proceso logístico. 

Fuente: https://seder.jalisco.gob.mx/sites/seder.jalisco.gob.mx/files/terminos_de_negociacion_incoterms.pdf

IV.3. Definición de formas de pago.

Con relación a las formas de pago para las empresas que exportan, se tienen las que se muestran en el siguiente cuadro.

El exportador deberá negociar estratégicamente la forma de pago de sus productos, de acuerdo a los términos del contrato de compraventa y teniendo en cuenta el grado de credibilidad que le inspire el comprador. Tres son las formas de pago más utilizadas: acreditivo, cobranza extranjera y contado. 1. Acreditivo (Carta de Crédito o Crédito Documentario) Es, sin duda, la forma de pago más recomendada para el exportador que recién se inicia, ya que al contar con entidades bancarias comprometidas en la operación, la carta de crédito se transforma en una Orden de Pago, razón por la cual es el mecanismo que mejor garantiza el pago al exportador. Otorga la seguridad de que las mercancías serán pagadas una vez enviadas y tan pronto el exportador cumpla las condiciones previamente establecidas. En términos simples, la forma de pago con acreditivo consiste en que el importador ordena a su banco comercial ubicado en el país de importación (banco emisor), pagar a un tercero (exportador) por intermedio de un banco comercial en Chile (banco receptor). Este pago se efectúa una vez que el exportador cumple con lo estipulado en el acreditivo. El contrato de compraventa entre exportador e importador puede hacerse vía factura pro forma, fax o medios electrónico. Al momento de la firma de este contrato, se deben acordar las condiciones que se estipularán en el acreditivo. Por ejemplo: Clase, tipo y monto de la operación. Plazo para embarcar. Plazo para presentar en el banco comercial los documentos exigidos en el acreditivo. Plazo de pago. Documentos que deben presentarse, tales como: factura comercial, conocimiento de embarque (guía aérea o carta de porte), póliza de seguro cuando la venta sea CIF. Otros documentos como: Certificado de Origen, certificado fitosanitario, certificado de calidad, lista de embarque, nota de gastos, visaciones consulares cuando corresponda y cualquier otra documentación dependiendo de la carga, del medio de transporte y del país de destino. Puerto de embarque y puerto de destino (lugar de despacho y lugar de recepción). Descripción de las mercaderías y exigencias del seguro. Posibilidad de enviar las mercancías por parcialidades. Términos de entrega de las mercancías (FOB, CFR, CIF, etc.). El banco es libre de aceptar o rechazar la orden de abrir o de confirmar una Carta de Crédito. Existen varios tipos de acreditivo, siendo el más recomendado: a) Irrevocable: Lo convenido en la Carta de Crédito sólo podrá modificarse con el consentimiento de ambas partes. b) Confirmado: Significa que el Banco notificador chileno asume el compromiso de pago, adicional al banco emisor de la Carta de Crédito. c) A la vista: Esto significa que el pago se efectuará una vez que el exportador presente los documentos de embarque en el banco comercial chileno. 2. CobranzaBancaria Se basa en la mutua confianza entre importador y exportador (comprador y vendedor). Los bancos comerciales no tienen más responsabilidad que seguir las instrucciones de cobro dadas por el exportador (ordenante) al momento de presentar los documentos de embarque para ser entregados al importador (girador), siempre y cuando este último cumpla las condiciones preestablecidas. En esta modalidad, los gastos por concepto de comisiones bancarias son sustancialmente inferiores al acreditivo. En una cobranza intervienen: a) El ordenante: Habitualmente el exportador, quien entrega al banco comercial chileno los documentos y las instrucciones sobre su manejo. b) El remitente: Banco comercial chileno que recibe del exportador documentos de embarque e instrumentos de cobro.  c) El banco presentador o cobrador: Corresponsal del banco remitente, habitualmente en el país del comprador, encargado de la entrega física de los documentos enviados por el banco del exportador.  d) El girador: El importador, en su calidad de receptor de los documentos, siempre que cumpla con la condición de la cobranza (aceptación de documentos con compromiso de pago). Los pasos a seguir son: Se firma el contrato de compraventa donde se acuerdan las condiciones de la operación y cobranza. El exportador (ordenante) efectúa el embarque de la mercadería. Reunidos los documentos de embarque, el exportador los entrega a su banco (remitente) junto con la orden de cobro que contiene las instrucciones sobre el manejo de dichos documentos. El banco remitente verifica que los documentos estén en orden y los envía a uno de sus corresponsales en el país del importador, transcribiendo las instrucciones sobre el manejo de la cobranza. El banco presentador avisa la cobranza al importador, indicando sus condiciones.  El importador (girador) acepta los términos de la cobranza. El importador procede a la aceptación o al pago del valor de los documentos y el banco se los entrega. El banco presentador remesa al banco remitente el pago efectuado por el importador. El banco cobrador pone a disposición del exportador el valor recibido. Cobranza directa: Esta modalidad supone una relación directa entre exportador e importador sin intervención bancaria, que permita formalizar algún medio o garantía de pago. Para operar con esta modalidad debe existir un grado de confianza entre el exportador nacional y el comprador extranjero, ya que, en el eventual no pago de la operación, el exportador queda en un importante grado de indefensión y deberá perseguir el cobro a través de la contratación de abogados, empresas especializadas, etc. La operatoria es bastante simple, debido a que el envío de los documentos es sin intermediarios y habitualmente se remiten vía courier. Una vez recepcionados por el comprador extranjero, éste procede sin más trámite a la internación de las mercaderías al arribo a su destino. A pesar de los inconvenientes que origina el depender de la seriedad del comprador para el cumplimiento oportuno de los pagos, ésta es la forma más utilizada hoy en Chile para la mayoría de las mercaderías generales. 3. Pago contado(anticipado) Esta modalidad implica que el comprador extranjero, previo al embarque de las mercaderías, efectúa el pago de la operación normalmente a través de una transferencia bancaria. Solamente cuando el monto de la compraventa ha sido recepcionado por el exportador, éste realiza el embarque de las mercaderías.

Fuente: https://www.browne.cl/inf_practica/exportar/exportar2.html

IV.4. Firma de contrato. Cuál será la estrategia para la firma.

Para la firma del contrato con la empresa receptora del producto se seguirán las indicaciones establecidas en la “Guía básica para la correcta elaboración y adecuada celebración de un contrato de compraventa internacional de mercancías”, publicada por la Secretaría de Economía”.

IV.5. Diseño de logística y operación. Lista de acuerdos con el cliente potencial.

El clima frío en la región nórdica limita la producción de frutas frescas. Aunque el uso de invernaderos en algunas extensiones compensa el clima más frío, la producción nacional es todavía muy baja para satisfacer la demanda del mercado. La producción sueca de frutas frescas en 2013 alcanzó un valor de 813 millones de coronas. Una gran parte de las frutas que se consumen en Suecia no se producen en el país. Esto se debe a que los suecos consumen grandes cantidades de fruta no aptas para el cultivo en territorio sueco, como los cítricos y plátanos. Otros productos que se pueden cultivar en Suecia, no están disponibles todo el año. Además, en determinadas ocasiones, los consumidores eligen productos importados, incluso existiendo la alternativa de comparar frutas de producción local, si el producto extranjero es notablemente superior en calidad o frescura. La producción sueca de frutas se compone principalmente de manzanas y frutillas. Otros productos que se cultivan en menor cantidad son: peras, frambuesas, cerezas y grosellas. La cantidad producida tanto de manzanas como de frutillas ha incrementado desde el año 2000. Para las manzanas, se trata de un aumento del 24%, y para las frutillas, un 30%, en ambos casos durante el período entre 2004-2013 (ERARS, 2015).

La importación de fruta fresca a Suecia se rige por un complejo conjunto de leyes, reglamentos y normas de la UE y las directivas nacionales. Estos requisitos se refieren a los aranceles de importación, así como la normativa en materia de seguridad y calidad de los alimentos. Además, el propio comercio de frutas y verduras ha desarrollado una serie de normas y requisitos. La Pólitica Agrícola de la Unión Europea tiene como objetivo: a) Aumentar la productividad agrícola en la región; b) Garantizar que los agricultores tengan un nivel de vida equitativo; c) Estabilizar los mercados; d) Seguridad en el suministro; y e) Garantizar que los consumidores tengan acceso a los productos a precios razonables. La UE regula el mercado de frutas frescas de diferentes maneras. Las características principales son: apoyo a las organizaciones de productores, varias medidas para mantener los precios de frutas y verduras (sobre todo con la determinación de los derechos de aduana) y normas de calidad (ERARS, 2015).

IV.6. Empaque y embalaje. Listado de especificaciones solicitadas por el cliente potencial.

Las personas de negocios del área, particularmente aquellas dedicadas a las exportaciones e importaciones, poseen un buen conocimiento del idioma inglés, idioma comercial preferido. El francés y el español no suelen, por lo general, ser hablados (ERARS, 2015). 

Al estipular las cantidades mínimas para un pedido, deberá recordarse que son mercados de poca población, debiendo poder ofrecerse, en consecuencia, pequeños pedidos de muestra (ERARS, 2015). 

Los importadores suecos son extremadamente cuidadosos en comprobar que la calidad de un producto es equiparable a la de la muestra y que no varía de una entrega a otra (ERARS, 2015). 

IV.7. Seguimiento y cobro. Estrategia.

No existen exigencias formales de ningún género en lo que respecta a condiciones de pago específicas. Sin embargo, cuando la competencia es intensa, la oferta más favorable de condiciones de pago puede ser decisiva. Cuando se ofrezcan cartas de crédito es aconsejable indicar si será posible estudiar posteriormente otras formas de pago. Las condiciones corrientes de venta son a 30 ó 90 días después de la entrega o contra documentos, dependiendo del tipo de mercancía y de la solvencia del comprador (ERARS, 2015). 

V. Etapa 4. Consolidación exportadora

V.1. Estrategia competitiva.

V.1.1. Estrategias de calidad post venta.

Los importadores suecos son extremadamente cuidadosos en comprobar que la calidad de un producto es equiparable a la de la muestra y que no varía de una entrega a otra (ERARS, 2015).

El comprador deberá tener conocimiento del tipo de envase, material de embalaje, dimensiones de las unidades, así como el medio de transporte y el plazo de entrega. En Suecia, como en la mayor parte de los países europeos, el envase se considera como una parte del producto. El envase contribuye a que la mercancía pueda transportarse y manipularse de forma segura, sin sufrir daños ni perder calidad. También es conveniente que facilite el transporte de la misma, por lo tanto deberá poderse cargar en un palet para que pueda manipularse en forma rápida y automática. Cuando las empresas suecas compran productos de otros países, se desea que, al recibirlos, su aspecto sea atractivo y esmerado y que no hayan recibido daños. Si los artículos se envasan de forma que puedan ponerse en el punto de venta con el mínimo de trabajo posible, esto ahorrará mucho tiempo y dinero a las empresas, ya que la mano de obra en este país tiene un costo sumamente elevado. Los residuos originados por los envases son un problema de los países industrializados. Las empresas y autoridades suecas desean que los desechos producidos por los envases ocupen poco espacio y puedan incinerarse sin peligro para la salud humana, los animales y el medio ambiente. El material de envasado que pueda reciclarse fácilmente, por ejemplo, el papel o material de fibras vegetales, son los preferidos localmente desde el punto de vista ambiental (ERARS, 2015). 

V.1.2. Análisis de la posición en el mercado internacional (evidencia de análisis: investigación en país receptor y gráfica de posición en relación a la competencia; criterios de análisis).

En términos de Quirino (2000, p. 62), “la Unión Europea como región, no es una potencia en la producción de aguacate en el mundo; sin embargo, concentra algunos países líderes en su cultivo y se ha convertido en una zona geográfica con un dinamismo marcado en las importaciones y exportaciones de la fruta, mismas que lo hacen un mercado estratégico”.

Dentro de los principales países importadores de aguacate a nivel mundial, durante el periodo 2006-2010, Suecia se encuentra en el décimo lugar, lo que lo convierte en un punto importante para exportar nuestro producto (Véase Tabla 5).

Tabla 5. El comportamiento de las importaciones de aguacate a nivel mundial.

Fuente: TradeMap (Sin fecha; citado por Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana, sin fecha).

Otra de las ventajas que representa el mercado sueco, recae en el hecho de que a partir del 2008, prácticamente todos los aranceles aduaneros con la Unión Europea quedaron eliminados para México (Quirino, 2000). Aunado a lo anterior, “los volúmenes producidos y comercializados de aguacate en los mercados de […] la Unión Europea tiende a incrementarse, derivado del gusto que los consumidores y empresarios manifiestan por la fruta, tanto en el ámbito industrial a través del procesamiento del producto para fines médicos, artículos de belleza, jabones, shampoos, aceites, alimentos congelados y gourmet, así como en el arte culinario” (Quirino, 2000, p. 70).

En términos del sitio de internet Fresh Plaza (2016), en el mercado de Suecia crece la demanda del aguacate, pese al alto precio que mantiene. En este sentido, “el creciente consumo en Suecia está siendo impulsado por dos factores, según un comerciante: las efectivas promociones vía redes sociales y la publicación de artículos sobre los beneficios de esta fruta para la salud. Además, los tacos mexicanos son populares y, en Suecia, a la gente le gusta elaborar su propio guacamole” (Fresh Plaza, 2016). 

Para efectos de esta parte de la actividad, nos podemos apoyar en un estudio de mercado sobre frutas frescas realizado por la Embajada de la República Argentina ante el Reino de Suecia [ERARS] (2015), en el que se indica que el aguacate forma parte de este rubro, el cual se ha expandido significativamente en la última década y actualmente abarca una amplia gama de diferentes frutas. Las frutas frescas de encuentran bajo el capítulo 08 de la nomenclatura combinada, tal como se indica en la Tabla 6.

Tabla 6. Frutas frescas que se consumen en Suecia.

Fuente: Embajada de la República Argentina ante el Reino de Suecia (2015).

Con relación al mercado sueco para frutas frescas, “Suecia tiene un clima frío, lo que conduce a una pequeña producción nacional de frutas. Las frutas frescas son, en su mayoría, importadas y existe un interesante potencial de mercado para los exportadores de países en desarrollo” (ERARS, 2015).

En cuanto al tamaño del mercado, “Suecia tiene un mercado relativamente pequeño de frutas frescas en comparación con muchas otras Estados en Europa. Según las últimas cifras disponibles (2013), el consumo de frutas fue de unos 68,9 kg por persona. Por otra parte los países nórdicos son unos de los mayores consumidores de frutas congeladas, alrededor de 30 kg por persona y año. Aún incluyendo los productos congelados, el consumo total de frutas en Suecia se considera notoriamente por debajo de la media europea” (ERARS, 2015).

Según la ERARS (2015), “el incremento en el consumo de fruta fresca tiene una tendencia muy positiva en todos los países nórdicos, que se puede atribuir a varios factores, de los cuales el interés en un estilo de vida saludable probablemente sea el más importante”. Además, las diferentes tendencias de los consumidores sobre frutas frescas se pueden asociar con una o varias de las siguientes tendencias: a) productos sanos, b) comercio justo de productos orgánicos, c) productos exóticos y étnicos, y d) productos de conveniencia (ERARS, 2015).

V.1.3. Detección de fortalezas y amenazas.

Para el caso de la empresa “Frutas y legumbres de San Luis Potosí, S.A. de C.V.”, se ha elaborado el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que se muestra en la Tabla 7.

Tabla 7. FODA de la empresa “Frutas y legumbres de San Luis Potosí, S.A. de C.V.”.

Fortalezas	Oportunidades
- Se cuenta con 15 años de experiencia en la comercialización de frutas y legumbres en el mercado nacional. - Se cuenta con la cooperación de diversos productores de frutas y legumbres nacionales. - La empresa ya tiene identificados los procesos de trabajo hacia el interior de la organización para la operación de actividades. - Cuenta con personal capacitado y con una experiencia promedio de ocho años para la ejecución de los procesos de trabajo. - Se cuenta con una ubicación estratégica dentro de la República Mexicana, para la comercialización del producto y su posterior exportación.	- El país hacia donde la empresa ha decidido exportar el producto forma parte de la Unión Europea, con la cual México tiene suscrito el acuerdo denominado “Acuerdo de Asociación Económica, Concertación Política y Cooperación México y la Comunidad Europea”. - Suecia se ubica dentro de los 10 países europeos que más aguacate importan. - Se trata de un país que no es productor de aguacate. -Se trata de un país que cuenta con una población con un alto nivel de poder adquisitivo. - Suecia es un país con un adecuado clima político, económico, social y cultural.
Debilidades	Amenazas
- Se requiere certificar ciertos proceso de trabajo que le permitan competir con empresas internacionales. - Deben contratarse los servicios de un buen traductor, ya que el idioma de Suecia es diferente al español. - Se debe conocer muy bien la cultura de los consumidores del país al que se desea exportar el producto. - Se trata de un país que se encuentra a cierta distancia, por lo que es necesario determinar adecuadamente la mejora forma de empacar y trasladar el producto, a fin de que conserve sus características o propiedades y no pierda su calidad.	- El clima político de México puede verse alterado por las próximas elecciones federales para Presidente de la República. - Los cambios constantes de la moneda extranjera, en comparación con la moneda nacional de México. - Actualmente el precio del aguacate en el mercado nacional se mantiene alto, por lo que esa situación puede limitar el diseño de estrategias adecuadas para la exportación.

Fuente: Elaboración propia.

V.1.4. Evaluación de alianzas comerciales.

En palabras de Gómez (22013), existen varios pasos que deben tomarse en cuenta para el proceso de una alianza, los cuales se muestran en el siguiente cuadro:

1. Defina sus necesidades estratégicas Por principio, una alianza se enfoca justamente en una necesidad o prioridad estratégica de la organización. Va mucho más allá de una iniciativa temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa esfuerzos de colaboración entre las compañías para fortalecer aquello que más necesitan para crecer en el mercado. Desde este punto de vista, una alianza busca fortalecer alguno de los siguientes aspectos: ·      Ampliar los canales de distribución a través de los cuales la empresa comercializa sus productos/servicios. ·      Fortalecer el contacto posventa o los servicios complementarios que ofrece la compañía. ·      Ampliar la cobertura geográfica, llegando a mercados antes desatendidos por falta de presencia o atención local. ·      Llegar a un mayor número de clientes potenciales, vía eventos o campañas de comunicación conjuntas. ·      Fortalecer la imagen de la marca a través de asociarse con otra que ya está posicionada con la imagen deseada. ·      Disminuir costos de operación al compartir esfuerzos comerciales, de marketing o logísticos. Si tiene claro lo que necesita fortalecer, tendrá claro el tipo de aliado que puede apoyarlo en dicha necesidad. 2. Identifique aliados potenciales Así como no todos son clientes potenciales, no toda compañía es un aliado estratégico potencial. El hecho de conocer a alguien en otra empresa no es razón suficiente para embarcarse en el desarrollo de una alianza estratégica. Un aliado potencial es aquella empresa que no es competencia directa, se dirige al mismo mercado que usted y tiene necesidades muy similares a las suyas. Son compañías que al igual que usted se toman muy en serio el tema de vincularse con otra empresa, no es algo puntual o que se tome a la ligera. Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarle a sus clientes, sus buenos clientes: ·      ¿Qué otras empresas admiran y consideran una alternativa? ·      ¿Qué otros proveedores consideran tienen la reputación para generarles confianza? ·      ¿Qué otras marcas compran o consumen? Preguntarle a sus clientes por otras compañías o marcas que ya consumen o en las cuales confían es un buen punto de partida, pues ya están validadas por su mercado objetivo. Particularmente si una de sus necesidades es incrementar la penetración al mercado, conocer quienes ya lo están haciendo puede complementar muy bien sus esfuerzos de marketing. 3. Aborde a su aliado estratégico potencial Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la probabilidad de acercarse a las compañías correctas. Con una corta lista de aliados estratégicos potenciales, el siguiente paso será aproximarse a cada uno de ellos para explorar conjuntamente las oportunidades. De acuerdo a la necesidad estratégica que tenga en mente fortalecer, piense en la persona responsable en esa otra empresa que pudiera tener la misma necesidad. De esa manera garantizará que tocará la puerta correcta de la persona que puede estar interesada también en fortalecer aquello en lo que usted también necesita trabajar. Por ejemplo, si su necesidad es mejorar el nivel de distribución a puntos de venta minoristas, identifique la persona responsable de ese tema en la otra empresa. O si lo que quiere es desarrollar un producto conjunto o una nueva oferta al mercado, la persona de marketing o desarrollo de negocios puede ser el contacto ideal. Busque en sus contactos de Linkedin quién ya tiene alguna relación con alguna persona de la compañía a la que quiere aproximarse y pídale que lo presente. Aunque puede llegar de manera directa y sin presentación, llegar referido por alguien puede facilitarle mucho las cosas. En caso de abordar a su aliado potencial de manera directa, en un primer contacto enfóquese en explorar si podría estar interesada en fortalecer los aspectos que usted ha identificado como estratégicos. Haga la tarea antes de pedir una cita. Trate de investigar tanto como le sea posible de la persona que va a contactar, de la empresa, sus productos, sus canales de distribución, y todo lo que le de un panorama más claro de su interlocutor. 4. Defina expectativas comunes La principal causa de fracaso de las alianzas (y por lo que muchas ni siquiera comienzan), es que no se tienen necesidades o expectativas comunes. Si sólo una de las partes está interesada, la otra no pondrá el empeño suficiente (porque no lo considera necesario) para echar a andar la relación. Si una empresa considera que su contraparte se estaría beneficiando más, no considerará que deba poner el mismo empeño y recursos. Por ejemplo, para una empresa puede ser importante mejorar su nivel de distribución en el mercado, por lo que puede estar tentada a abordar otra compañía que ya cuente con una distribución intensiva. Sin embargo esta otra compañía, al ya tener “resuelto” su modelo de distribución, no tendrá la misma necesidad de su contraparte, lo que no la hará un aliado potencial viable. Al contrario, una empresa que también tenga necesidad de mejorar su distribución, estará mucho más interesada en trabajar en el proyecto, invertir dinero, tiempo y asignar las personas necesarias para llevarlo a cabo. Igual aplica por ejemplo para la incursión en un nuevo segmento de mercado, innovaciones de producto o outsourcing de servicios complementarios. El tener expectativas comunes determinará el nivel de compromiso de cada una de las partes. A mayor afinidad (interés), mayor compromiso. Es recomendable dejar las cosas por escrito. Dependiendo el tipo y profundidad de la alianza, es fundamental dejar claro los derechos y deberes para evitar malas interpretaciones, diferencias y una prematura disolución de la relación. 5. Mantenga viva la relación Una alianza estratégica es un tema de largo alcance (si realmente es estratégica). Una buena alianza permanece en el tiempo y genera sus frutos. Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos propuestos, el cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las partes, así como los ajustes que se deben hacer sobre el camino. Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones semanales en mucho detalle hasta revisiones mensuales o trimestrales.

Fuente: Gómez (2013).

V.1.5. Diversificación de clientes.

Gómez (2012) señala que existen algunas consideraciones que deben tomarse en cuenta para una estrategia de diversificación, tal como se indica en el siguiente cuadro:

Para que la diversificación sea efectiva y no termine siendo un producto o servicio desatendido, verifique que encaje con su modelo de negocio. Algunas preguntas a modo de verificación. ¿Es un negocio complementario? ¿Qué otros productos o servicios requiere su cliente actual? Si ya se ha ganado su confianza, estará más dispuesto a resolver otras necesidades. Además de soporte legal, ¿podría ampliarse a asesoría tributaria? Es probablemente por eso que Oracle compra Involver, para empezar a participar de la gestión de marketing social de las empresas. ¿Llegan al mismo cliente objetivo? Entre más se apoye la diversificación en los recursos que tiene, más eficiente y rentable será. Menos tiempo y dinero deberá invertir, acelerando la curva de desarrollo y el retorno sobre la inversión. Por eso tiene sentido cuando Google compra la división móvil de Motorola y experimenta con todo tipo de plataformas basadas en la web. ¿Usa los mismos canales de distribución? La disponibilidad de canales puede ser una gran barrera de entrada para muchas categorías. Si ya está codificado en ciertos minoristas o cuenta con una sólida infraestructura de distribución, la mitad de la tarea ya está hecha. Es por eso que Pepsico no sólo tiene Pepsi, Gatorade y Tropicana (todos refrescos), sino pasabocas como Quaker y FritoLay; no sólo son complementarios sino que se comercializan a través de los mismos canales. ¿Se apalanca en el actual posicionamiento de marca? Construir una marca y una imagen toma tiempo y esfuerzo como para no capitalizarlo. Extensiones de marca como las de Caterpillar y Crayola (propiedad de Hallmark desde 1984), son ejemplos de apalancamiento en su posicionamiento, Caterpillar = trabajo pesado y Crayola = niños. ¿Capitaliza la experiencia del recurso humano? Si las habilidades y destrezas del equipo de trabajo pueden aplicarse a la nueva unidad de negocio, más fácil y rápido el desarrollo. Enseñar nuevas competencias (no conocimientos técnicos), puede ser una gran barrera. En otras palabras, ¿tiene la gente con el perfil necesario?. Cuando Amazon compró Zappos en 2009 compartían la obsesión por el servicio al cliente.

Fuente: Gómez (2012).

V.2. Medición y evaluación.

V.2.1. Estrategias de monitoreo de comportamiento del mercado.

En palabras de Palma, Escobar y Reid (2008), un sistema de monitoreo se define como una entidad destinada a vigilar variables de riesgo y elaborar índices de desempeño que permitan visualizar conductas anticompetitivas y oportunidades de inversión, verificando si se realiza una asignación eficiente de los recursos disponibles.

Siguen exponiendo los mismos autores que en un sistema de monitoreo de mercado, la materia prima son los datos y los productos son la información. Es así que los principios que debe tener un sistema de monitoreo de mercado se indican en el siguiente cuadro:

a) Utilidad: Responder interrogantes de los usuarios y ser alimentado por ellos mismos (feedback).  b) Objetividad: Tener indicadores claros, exactos, autocontenidos (completos) e imparciales.  c) Integridad: Los datos deben ser consistentes respecto a sus atributos y se deben documentar las fuentes.  d) Transparencia: Los errores de consistencia deben estar disponibles mediante alarmas automáticas.

Fuente: Elaboración propia a partir de Palma, Escobar y Reid (2008).

VI. Contribución a los compañeros en el blog personal

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